Competentieprofiel van een OR-lid

Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?

Ook voor ondernemingsraden kan het werken met competenties de sleutel vormen tot het verbeteren van de eigen kwaliteit en effectiviteit. In vijf stappen naar een competentieprofiel.

Wie solliciteert naar een baan heeft dikke kans in aanraking komen met het verschijnsel psychologische test. We zijn daar in Nederland al jaren aan gewend en beschouwen het als doodnormaal: een werkgever laat de sollicitant in de loop van de procedure testen bij een gespecialiseerd bureau.

De psycholoog onderzoekt met een brede set aan uitvoerig geteste (‘gevalideerde’) hulpmiddelen of de kandidaat over de voor de functie benodigde intelligentie en competenties beschikt en brengt rapport uit.Goedgekeurd? Mooi. Tijd voor de champagne.

Afgewezen worden is minder leuk, maar geeft wel helderheid en voorkomt ellende op termijn: elke kandidaat beschikt over competenties, maar niet per definitie over die competenties die van pas komen in de betreffende functie. Een mismatch is voor beide partijen onprettig, beter voorkomen dan genezen luidt het devies.

Ondernemingsraden en competenties

Ook voor ondernemingsraden kan het werken met competenties de sleutel vormen tot het verbeteren van de eigen kwaliteit en effectiviteit. Wanneer goed bepaald wordt welke competenties benodigd zijn voor het OR-werk, dan is de OR in staat zich gericht verder in die richting te ontwikkelen. Lastig daarbij is dat geen OR-standaardrecept voorhanden is, het gaat om maatwerk: voor een startende OR zijn (ten dele) andere competenties relevant dan voor een gepokt en gemazelde COR, een OR in de ICT-wereld dient andere competenties te ontwikkelen dan een OR bij de overheid.

Ondernemingsraden selecteren kandidaten (nog) niet voor de verkiezingen op hun individuele competenties: iedereen kan zich kandidaat stellen, iedereen kan gekozen worden tot OR-lid. Pas na het bekend worden van de verkiezingsuitslag wordt duidelijk of de nieuw gekozen OR de juiste mix aan competenties in huis heeft om zijn belangrijke taak te vervullen. Voordeel is dat er meerdere personen zijn voor het uitoefenen van dezelfde rol, namelijk die van OR-lid. Niet elk OR-lid behoeft dus over de ideale set aan OR-competenties te beschikken, de leden zullen elkaar kunnen aanvullen. De kunst is om in bepaalde situaties en bij bepaalde te behandelen thema’s de juiste teams te vormen. Voor de OR luidt dan de vraag: welke competenties zijn benodigd in deze specifieke situatie en welke OR-leden hebben gezamenlijk deze competenties in huis?

Is dat allemaal wereldschokkend nieuws? Nee, niet echt. Ondernemingsraden hebben hier natuurlijk altijd oog voor gehad, echter vaak uit de losse pols, op gevoel, koersend op ervaring, zonder het gedegen onderzoek wat de laatste tijd door een aantal OR’en wordt ingezet om objectief in kaart te brengen wie wat in huis heeft.
Het gaat dus heel vaak al goed, geen enkele reden tot paniek, maar het als OR gericht en professioneel werken met competenties (OR-competentiemanagement) vergroot de kans op succes.

Competentieprofiel als opstap naar competentiemanagement

De basis van OR-competentiemanagement is het OR-competentieprofiel. In het competentieprofiel wordt op maat vastgesteld welke competenties de bron zijn voor succesvol handelen voor de OR in zijn specifieke situatie.
Het profiel wordt opgezet in een aantal stappen, kort samengevat:

Vaststellen wat de toegevoegde waarde moet zijn van de OR. Alleen een toetsende rol spelen, of juist pro-actief willen beïnvloeden?
Vaststellen welke resultaten de OR wil behalen en op welke manier: met commissies, of via projectgroepen?
Nadenken over de kritieke situaties in het functioneren van de OR. Wat doen we als het echt spannend wordt? Wat is nodig om als team te blijven functioneren?
Wat moeten individuele OR-leden in huis hebben, welke specialismen zijn nodig?
Opstellen van het OR-competentieprofiel door op basis van het voorgaande gericht te kiezen uit een groot aantal mogelijke competenties. Niet eenvoudig, deskundige ondersteuning (intern of extern) zal bijna altijd nodig zijn.

Feitelijk maak je ten slotte twee soorten competentieprofielen: één voor de OR als totaal, één voor de individuele OR-leden. Het zal duidelijk zijn dat het profiel van de voorzitter er bijvoorbeeld anders uit komt te zien dan het profiel voor een OR-lid.

Kiezen, beoordelen, ontwikkelen

Het is lastig om te kiezen uit de hele set aan competenties en dus hebben OR’en nogal eens de neiging om het schaap met de vijf poten te willen opsporen: het profiel wordt volgepropt met teveel competenties. Toch zal er gekozen moeten worden, focus moeten worden aangebracht. GITP onderscheidt 44 competenties, voor het profiel van de OR zouden er daar maximaal een stuk of zeven, acht uitgekozen moeten worden. Dat is niet eenvoudig, maar dwingt wel tot goed nadenken over wat nu echt essentieel is. Voor het individuele OR-lid moeten we zelfs terug naar pakweg vier, vijf competenties.

Als éénmaal vastgesteld is wat het competentieprofiel van de OR is kan onderzocht worden hoe de OR ervoor staat. Objectief meten, beoordelen van de OR langs de zelf gekozen meetlat (het profiel) is de volgende stap. Daar zal zeker externe hulp bij nodig zijn. Recent wordt steeds meer gebruik gemaakt van psychologisch onderzoek: digitale tests, naast meer traditionele middelen.

Vervolgens komt het aan op het managen van het ontwikkelen: opstellen en uitvoeren van een plan om gericht aan ontwikkelbare competenties te werken (niet alle competenties zijn ontwikkelbaar), gericht op de OR in zijn totaliteit of het individuele OR-lid. Een zorgvuldig en langdurig traject, onder deskundige leiding.